预算管理模式是指在预算编制中各预算之间的逻辑关系湖州塑料挤出机设备，其核心问题是预算编制起点的确定。现代企业的预算管理模式一般有四种：以销售预算为起点、以目标利润为起点、以目标成本为起点以及以现金流量为起点。除此之外，还有基于经济增加值、企业战略、作业以及基于平衡计分卡等预算管理模式的创新。
事实上，由于不同的企业面临着不同的市场环境、行业竞争激烈程度、产品生命周期、企业的规模与组织，所以不同的企业预算编制起点也会有所不同。由于不同起点的预算管理模式具有各自的特点，因此企业在选择预算管理模式时，应该注意以下几点：①根据自身特点选择适的预算管理模式。②企业在选择了预算管理模式后，应充分了解该模式的优缺点。③企业预算管理模式不应一成不变。
一、以销售为核心的预算管理模式
以销售为核心构建的预算管理模式是一种较为传统的预算管理模式，它以一个竞争的市场为前提，其逻辑是销售决定生产，生产决定设备、物料采购和人力聘用，进而决定筹资和投资。其规划程序是以销售预测为基础的销售预算为起点，根据销售预算考虑期初、期末的存货变动制定生产预算，后综各项经营预算形成汇总的年度财务预算。
在以销售为核心的预算管理模式中，销售预算是一切预算的基础，销售预算的准确、理成为整个预算体系成功的关键决定因素，而销售预算又是以销售预测为前提的，因此，在该模式中，预算编制的就是科学、准确地预测销售水平。一般来说，进行销售预测时须同时考虑内部和外部两种因素，外部因素指不能被个别公司控制的影响因素，如一般经济状况、行业发展趋势、总的市场潜力等；而内部因素与企业的内在条件有关，由生产能力、产品质量、销售经历和历史、特殊的广告和促销计划、定价政策、销售方法的变化等因素构成。
以销售为核心的预算管理模式优点：符市场需求，能够实现以销定产；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长；有利于减少资金沉淀，提高资金使用率。缺点主要有：可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，而增加企业坏账损失；可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。
以销售为核心的预算管理模式主要适用于以下类型的企业：
（1）以快速成长为目标的企业。这种类型的企业目标并不是一时一刻利润的高低，而是追求市场占有率的提高，可以采用以销售为核心的预算管理模式。
（2）处于市场增长期的企业。这种类型的企业产品逐渐被市场接受，市场占有份额直线上升，产品的生产技术较为成熟，这一时期企业的主要管理工作就是不断开拓新的市场以提高自己的市场占有率、增加企业销售收入。
（3）季节经营的企业。这种企业所面临的市场不确定较大，其生产经营活动须根据市场变化灵活调整。
二、以目标利润为核心的预算管理模式
以目标利润为核心的预算管理模式是指以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，该模式的是通过内部管理，充分挖掘潜力以保证出资者收益目标的实现。
在以目标利润为核心的预算管理模式中，目标利润的确定作为整个预算系统的起点，一旦被确定就成为管理的导向，在执行预算的全过程产生制约作用，因此其理、可行决定着预算运行的实施果。目标利润既要反映出资者的要报酬，同时还应兼顾企业的现实条件以及预算执行者的自身利益，也就是要平衡出资者和经营者之间的利益关系，目标利润制定得过低，难以激发企业潜力，容易给企业带来大量无资本，而过高的目标非但没有激励的果反而会使经营者失去实现目标的动力，因此，确定理的目标利润是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一个关键环节。
以利润为核心的预算管理模式的优点是有利于企业增强其盈利能力，明确工作目标，激发员工工作的积。其缺点是可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，増加企业财务和经营风险。因此，这种管理模式需要从制度上防范管理层的短期行为和冒险行为。
以利润为核心的预算管理模式主要适用于以下类型的企业：
（1）以利润大化为目标的企业。如果企业的目标是追求利润大化，则在预算管理中一般都会选择以利润为核心的预算管理模式。
（2）大型企业集团的利润中心管理。在大型企业集团，一般都设有若干责任中心，其中利润中心一般选择以利润为核心的预算管理模式。
三、以目标成本为核心的预算管理模式
以目标成本为核心的预算管理模式就是要以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴湖州塑料挤出机设备，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。
它在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查，结企业潜力和预期利润进行比较，进而倒挤出企业目标成本，加以适当的量化和分类整理，形成一套系统完善的预算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，并明确相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使相关责任单位和个人权责利紧密结。在企业生产经营过程中跟踪成本流程，按照预算指标进行全过程的控制管理。
在以目标成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：设定目标成本、分解落实目标成本、实现目标成本。
（一）目标成本的设定
目标成本的设定是整个成本为核心预算管理模式的起点，从理论上讲，目标成本主要包括理想的目标成本、正常的目标成本和现实的目标成本三种。其中，理想的目标成本是以现有生产经营条件处于优状态为基础确定的低水平的目标成本。它未考虑客观存在的实际情况，提出的要求过高，一般不宜作为业绩考评依据；正常的目标成本是根据正常的耗用水平、正常的价格和正常的生产经营能力利用程度制定的目标成本。这种总目标成本是依据过去较长时期实际成本的平均值，剔除其中生产经营活动中的异常情况，并考虑未来的变动趋势来制定的。因为正常的目标成本是一种经过努力可以达到的成本目标，且在生产技术和经营管理条件无较大变化的情况下，不修订。因此，在经济形势稳定的情况下，正常的目标成本得到了广泛的应用；现实的目标成本是在现有生产技术条件下进行有经营的基础上，根据下一期可能发生的各种生产要素的耗用量、预计价格和预计的生产经营能力利用程度而制定的目标成本。这种目标成本可以包含管理当局认为短期内还不能完全避免的某些不应有的低、失误和量消耗。现实目标成本由于目标容易达到，因此往往缺乏激励质。这种目标成本适于在经济形势变化多端的情况下采用。
从技术上来说目标成本的设定一般有两种方式：
修正方式和倒挤方式。修正方式是结企业未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对企业历史成本指标进行适当修正以得到当期成本目标的方式。采用此方式设定企业目标成本时，须搞清楚可能对企业成本产生影响的一切内外部因素以及这些因素对成本降低或升高的不同影响。有两个问题需要着重注意：一是在分析预算期间可能对目标成本产生影响的因素时，既要看到企业内部的相关因素影响，更要充分重视企业外部因素的影响作用，如原材料价格的涨落、同行企业的竞争，乃至国际贸易发展趋势和国际政治经济状况等，都需要认真考虑并在企业目标成本的设定中有所体现；二是在确定目标成本时还要结企业的战略目标、实际技术水平以及管理工作基础进行修正。
倒挤方式是企业在充分的市场调查、初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，结企业利润预期，倒挤出企业目标成本的一种做法。其中，预期单位产品售价可以通过与同行业同类产品的横比，异型材设备或与本企业历史水平的纵比，结预算期间企业的相关状况确定。
（二）分解落实目标成本
在目标成本确定之后，接下来要做的工作就是将各成本预算指标按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标成本的实现。
在目标成本的分解过程中要坚持三个原则：一是因地制宜原则。结企业产品生产、技术和经营管理的特点来科学地选择目标成本分解的具体依据和方法。二是彻底分解原则。为明确成本责任，强化成本控制，应当尽量把目标成本细化到小单元。三是一致原则。要保证分解后的各子目标之和与被分解的目标值相等，即目标总成本等于各子目标成本之和，使得各责任单位和个人在都完成了自身目标成本的同时企业整体目标成本也得以实现。
目标成本的分解方法，主要有以下三种：一是沿成本控制的对象，即物的要素进行分解，具体可按照产品结构、产品功能、产品加工过程和成本项目分解；二是沿成本控制的主体，即人的要素进行分解，即按企业组织管理系统，如子公司、车间、班组、个人；或按经济责任制系统，即各级责任单位和个人进行分解，分解后形成一个由责任单位和个人组成的子目标控制体系；三是沿成本控制的时间序列，即预算期间进行分解，如按年、季、月、周、日等进行分解，分解后形成一个用时间段表示的子目标体系，其中包括年度成本目标、季度成本目标、月度成本目标等。
（三）实现目标成本
Q Q：183445502目标成本的实现过程实质上就是一个成本控制的过程，亦即企业内部对成本目标负有经营管理责任的各级责任单位和个人，在成本的形成过程中，根据事先制定的目标成本，按照一定的原则，对各级责任单位和个人日常发生的各项成本和费用进行严格的控制、分析、调整和考评，以保证目标成本的实现。主要有以下几方面的工作要做：
（1）建立责任会计制度，为每个对成本负有经营管理责任的责任中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据；定期编制责任中心实绩报告并和企业预算对比，发现差异，分析原因，及时作出应对措施；根据各责任中心的考评结果进行奖惩，使责权利紧密结。
（2）建立信息反馈系统，及时反映成本目标控制的偏差。在目标成本实现的过程中企业要建立一个成本信息反馈中心，及时反映实际成本与目标成本的差异，揭示差异产生的原因，以便于企业采取有措施纠正偏差，保障目标成本的实现。企业预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况与各级责任单位和个人的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各方管理者及时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息作出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证企业预算管理目标的实现。
以目标成本为核心的预算管理模式优点：有利于企业采取低成本战略，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩张策咯，扩大市场占有率，提高企业成长速度。其缺点是企业可能只顾产品成本降低而忽略了新产品开发和产品质量。
（四）以目标成本为核心的预算管理模式的适用
（1）产品处于市场成熟期的企业。在这一阶段，由于市场增长速度放缓，销售份额增长空间不大而相对稳定，因此企业经营风险较低，现金流等各项指标均相对稳定。为提高企业益，可供选择的较好的方案就是严格控制成本支出。对于成熟期产品而言，定价策略对于期望利润率的高低及其实现程度影响已经微乎其微，而成本控制却显得格外重要。
（2）大型企业集团的成本中心。在大型企业集团，一般都设有若干责任中心，其中成本中心一般选择以成本为核心的预算管理模式。
四、以现金流量为核心的预算管理模式
以现金流量为核心实施预算管理模式，旨在解释企业现金从何处来？用到何处去？未来何时需要现金？如何筹资以用于到期的现金支付？等等。所有这些问题都与现金预算管理模式相关，离开这一问题，企业财务管理就失去了管理的依据和管理的重心。以现金流量为中心的预算抓住了财务决策、控制和协调的核心问埋，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。这一模式较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理或大型企业集闭的内部控制。
（一）预算内容
以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。主要由现金流量预算、业务预算和资本预算、筹资预算组成。
现金流量预算是以现金流量为核心的预算管理体系中预算编制的起点，也是为关键的环节，按照收付实现制的原则来反映企业生产经营活动的一种预算，其编制通常包括现金流入和现金流出。其中，现金流入与现金流出均按照现金流量表的口径，从经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量三个方面考虑。
现金流量预算有利于企业理规划现金收支，协调现金收支与经营、投资、融资活动的关系，保持现金收支平衡和偿债能力，同时也为现金控制提供依据。短期现金预算一般按年分季进行，还可进一步按月或更短的期间进行。现金流量预算依据的数据资料主要有：业务预算、资本预算、利润预测或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。
除了现金流量预算，企业还应当认真编制并执行包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等在内的各项经营预算。在有重大资本活动的情况下，企业还应编制并执行相应的资本支出预算，并据以进行预算考评与激励。
（二）预算编制程序
在以现金流量为核心的预算管理模式下，预算编制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反复的程序。一般来说，主要包括三个步骤：
先，资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金流量预算应包括的内容和格式。只发生现金流入的部门编制现金收入预算；只发生现金流出的部门编制现金支出预算；既发生现金流入又有现金流出的部门其预算内容应包括现金收入预算和现金支出预算。预算的内容至少应包括有关支出的金额和时间，预算的详略程度视管理的需要而定。
其次，各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。
后，资金管理本门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数通知各下级预算编制单位并与之进行协商，两者协商一致的金额就是后确定的现金流量预算额度。
以现金流量为核心的预算管理模式优点：有利于增加现金流入；有利于控制现金流出；有利于实现现金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。其缺点是往往预算比较保守，错过企业发展良机。
（三）以现金流量为核心的预算管理模式的适用
以现金流量为核心的预算管理模式的优点是能够保持企业现金流量平稳可控，缺点是往往预算比较保守，错过企业发展良机。这种模式主要适用以下类型或状况的企业：
（1）产品处于市场衰退期的企业。在衰退期，由于产品已被市场抛弃或出现了更价廉物美的替代产品，产品市场急剧缩小。如何做好现金的回流工作以及如何寻找新的投资机会以维持企业的长远生存就成了财务工作的。可见，在该阶段以现金流量预算作为整个预算管理体系的核心，是由该阶段的生产经营特点决定的，有其然。
（2）处于财务困境的企业。当企业出现财务困难，现金短缺时，也应该采用以现金流量为核心的预算管理模式，以便摆脱财务危机。
（3）重视现金回收的企业。有些企业虽然不存在财务危机湖州塑料挤出机设备，但理财比较稳健，重视现金流量的增加，这样的企业也应采用以现金流量为核心的预算管理模式。
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